지역별 해외사업 방안 차별화… 지분투자도 고려
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Q. 한전KPS 사장에 취임하면서 세운 경영방침은
무한경쟁의 글로벌시장에서 살아남아 성장을 이어가기 위해서는 핵심역량을 무기로 차별화된 경쟁력을 지속적으로 강화해야 나가야 합니다. 이를 위해 끊임없이 변하는 시장과 고객요구에 민첩하게 대응할 수 있는 능력을 확보하는 것이 무엇보다 중요하죠. 다시 말해 변화와 혁신만이 새로운 패러다임의 사업환경에서 생존할 수 있는 유일한 전략입니다.
지난해 8월 한전KPS 사장에 취임하면서 저는 모든 임직원들에게 ▲글로벌 일류 지향 ▲고객과 시장 중시 ▲소통과 협력 증진 ▲사회적 책임 이행을 통해 ‘지속적 성장경영’을 펼칠 것을 다짐했습니다.
이러한 지속적인 성장을 구가하기 위해서는 과감한 연구개발 투자와 이를 통한 차별화된 기술경쟁력을 바탕으로 해외시장에서 공격적으로 사업을 확대해 글로벌 컴퍼니로 성장할 수 있는 발판을 마련해야 합니다. 즉 변화하는 환경에 대비한 미래성장동력 확보 및 사업화에 선제적인 접근이 필요한 것입니다.
이를 위해 글로벌 최고 수준의 인재채용 및 육성시스템을 구축하고, 해외시장 개척을 위한 기술서비스 영역의 지속적인 확대를 펼칠 계획입니다. 또한 발전설비 위탁운영에 필요한 솔루션 확보와 글로벌 O&M 업체의 해외시장 진출 사례 벤치마킹 활용, 수출형 원전 관련 사업역량 확보 등을 통해 글로벌 일류기업으로 자리매김할 수 있는 초석을 다질 것입니다.
아울러 고객과 시장을 중요시하는 경영을 전개해 나갈 방침입니다. 고객과 시장의 요구에 바탕을 둔 사업수행은 물론 이들의 눈높이에 맞춘 고객만족 실현과 고객 및 시장 기반의 사업부제 시행, 그리고 한전KPS만의 차별화된 서비스 브랜드 가치 제고 등을 통해 시장의 변화와 달라지는 고객의 요구에 유연하고 신속하게 대응할 계획입니다.
이와 함께 회사의 비전, 전략, 경영방침을 전 구성원이 공유하고 열린 조직문화 구축, 상생의 노사관계 정착, 지식경영 활동 활성화, 성과주의를 기반으로 한 공정한 인사정책 시행 등을 통해 소통과 협력을 증진시켜 나갈 것입니다.
특히 열린 조직문화는 모든 임직원이 비전과 전략을 공유함으로써 목표를 명확히 인식하고, 공동의 목표를 위한 자발적인 참여와 협력을 이끌어내 조직성과를 극대화할 수 있는 중요한 경영요소라고 생각합니다.
마지막으로 지속적인 성장을 통한 고용창출과 투명·윤리경영 실현, 중소기업 상생협력 강화, 친환경 중시, 사회적 책임 이행 등도 변함없이 추진해 나갈 것입니다.
오늘날 기업의 사회적 책임 이행은 기업시민으로서의 의무인 동시에 지속 성장경영 실현을 위해 우선적으로 고려해야 할 항목입니다. 한전KPS는 공익을 추구하는 기업으로서 앞으로도 적극적인 사회공헌활동을 펼칠 계획입니다.
태성은 사장(오른쪽)이 청평양수지점 현장을 둘러보고 있다.
제가 사장으로 부임하기 이전인 작년 3월 이미 저희 회사는 ‘녹색에너지 서비스산업을 선도하는 글로벌 비즈니스 파트너’라는 캐치프레이즈 아래 ‘Vision 2020’을 선포하고 4대 중장기 전략방향을 수립했습니다.
▲기존 사업 경쟁력 강화 ▲Globalization(세계화) 강화 ▲사업영역의 수평·수직 다각화 ▲Enabling(실행) 체계 구축 등을 주요 내용으로 하는 ‘Vision 2020’은 글로벌 리딩, 비즈니스 파트너, 그린에너지 매니지먼트를 전략 키워드로 삼아 해외 선진기업 수준의 경영성과 창출과 기술적 측면에서 글로벌 리딩기업으로서의 지위를 확고히 하고자하는 강력한 의지를 담고 있습니다.
우선 기존 사업의 경쟁력 강화를 위해 매출 원가율을 보다 정확히 분석해 원가절감을 실현할 것입니다. 또한 아웃소싱의 확대, 장비 공동활용체계 도입, 인력활용의 최적화 등을 통해 수익성 개선에 만전을 기할 방침입니다.
둘째, Globalization 강화를 위해 한전 및 발전회사의 해외시장 동반진출과 해외 선진기업 등과의 협력을 통한 파트너십 구축에도 역량을 집중할 계획입니다.
셋째, 사업영역의 수평·수직적 다각화를 위해 녹색기술과 수평·수직 다각화 관련 R&D 투자를 활성화 하고, 다양한 신수종사업 개발에 나설 것입니다.
끝으로 Enabling 체계 구축을 위해 신규사업을 추진할 전담조직을 신설하고, 전략 주도적 R&D 체계를 구축할 예정입니다. 아울러 해외사업 전문인력을 양성함으로써 해외사업 추진 조직도 강화해 나갈 방침입니다.
‘Vision 2020’ 수립위한 가이드라인 제시
Q. 사장 취임 후 수립한 ‘MUV 2013’ 비전의 의미와 세부 내용은
사장으로 취임하면서 기존에 수립한 ‘Vision 2020’을 달성하기 위해 어떻게 다가서야 할지에 대한 가이드라인이 필요했습니다. 정확한 방향을 설정해야만 흔들림 없이 목표에 접근할 수 있기 때문이죠.
이에 앞서 말씀드린 ‘Vision 2020’의 성공적인 달성을 뒷받침하기 위해 중단기 경영전략계획인 ‘MUV 2013’을 설정하고 8개 중점 전략과제를 선정했습니다.
우선 수화력, 원자력, 송변전 등 기존 사업의 경쟁력을 강화시키기 위해 전체 영역에 걸친 원가절감활동을 펼쳐 가격 경쟁력을 확보할 방침입니다. 아울러 성능진단 및 향상서비스, 최단기간 복구서비스 등 고객가치 향상을 위한 차별화된 서비스를 지속적으로 제공해 나갈 것입니다.
이와 함께 해외사업 확대를 위해 국가별, 지역별로 차별화된 사업을 전개할 계획입니다. 이를 위해 수화력 부문은 동남아시아, 인도, 남미 등을 중심으로, 원자력 부문은 중국, 미국, 일본, 대만 등을 우선 타깃 지역으로 선정해 사업개발을 모색하고 있습니다. 또 세계적인 경쟁력을 갖춘 엔지니어링 역량을 기반으로 지분투자와 한전 동반진출 등의 방법도 적극적으로 활용해 해외사업을 강화할 것입니다.
사업영역의 수평·수직 다각화 측면의 신규사업으로 원전 정비지원 자동화서비스, GT부품 재생 및 제작사업, 특화사업 개발 및 운영 등이 중기 집중육성사업군으로 선정된 만큼, 원활한 신규사업 추진을 위한 관련 핵심역량 내재화와 기술개발에 만전을 기울일 것입니다.
또한 조직개편, 사업관련 프로세스 강화, 전략적 R&D 투자 등을 통해 전략집중형 실행체계를 구축함으로써 중단기 목표달성을 위한 실행력을 강화하는 데도 힘을 쏟을 방침입니다.
Q. 해외시장 확대에 많은 노력을 기울이고 있는데 해외사업 추진 전략과 중점적으로 추진하고 있는 부분은.
수익원 확보를 위한 지속적인 성장동력 확충을 위해 최고의 정비품질과 특화기술을 활용한 해외사업 확대 기반 구축에 전사적 노력을 기울이고 있습니다.
특히 해외사업 확대를 위한 사업수행 전문인력의 양성과 전력그룹사와의 해외 공동진출, 영업네트워크 확대, 지분참여 사업개발 등을 중점적으로 추진해 나갈 계획입니다.
또한 동남아시아, 서남아시아, 호주, 중동, 아프리카, 중국 등을 집중영업시장으로 설정하고, 발전설비 O&M, 경상정비, O/H, 시운전, 기술용역 등을 주력사업으로 육성한다는 전략을 수립했습니다.
하지만 이러한 거시적 전략에 앞서 성공적인 해외사업 확대를 위해서는 무엇보다 우수한 인적 인프라 구축이 중요합니다. 이에 따라 직원들의 전문기술능력과 어학능력, 리더십 구축 등을 위한 보다 전략적인 인재확보계획을 수립하고 인재육성에 과감한 투자를 진행하고 있습니다. 직원들 또한 회사의 미래 목표를 위해 자부심과 사명감을 가지고 자기개발에 임하고 있어 서로가 윈-윈하는 환경이 조성됐습니다.
이와 같은 공격적인 세계화 추진 방안을 통해 올해 안으로 세계화를 위한 기반을 구축하고 2015년까지 본격적인 해외진출을 일궈내, 2020년에는 보다 포괄적인 해외시장 확대를 구축할 계획입니다.
Q. 앞서 인적 인프라 구축을 강조했는데 한전KPS의 인재육성과 기술개발을 위한 노력은
해외 및 신규사업 진출 기회 확대와 발전정비시장에서 필요로 하는 새로운 기술을 확보하기 위해 중장기 기술개발계획을 수립하고 연매출 대비 5% 수준의 인재육성 및 R&D 투자를 적극 추진하고 있습니다.
인적자원은 글로벌기업으로의 지속성장과 회사 미래가치 극대화에 따른 계속기업으로의 발전을 위해 핵심적 실행주체가 되는 중요한 요소입니다. 이에 따라 회사 경영활동의 중추적 역할을 수행할 우수인재 양성을 위해 전략과 연계된 시스템적 인적자원관리 및 개발에 지속적인 투자를 이어가고 있습니다.
체계적인 인적자원 양성을 위해 현재 2개의 연수전문시설을 운영 중에 있습니다. 또 교육과 현장경험을 통해 쌓은 전문기술을 사내자격제도로 인증함으로써 동기부여의 환경까지 구축했습니다. 특히 사내자격제도는 2002년 정부로부터 국가기술자격으로 그 유효성을 인정받았으며, 직원 이사 및 보상제도와도 연계해 운영되고 있습니다.
이러한 인적자원 육성활동을 통해 연평균 4,400여 명을 교육하고 있으며, 1인당 2.44건의 기술자격 보유건수를 유지함으로써 무결점 정비서비스 제공의 기반을 다지는 데 노력하고 있습니다.
한편 연구 수행주체인 기술연구원과 정비기술센터에서는 발전설비별 정비기술력을 확보해 기술패키지를 구축하고, 이를 바탕으로 기술교육, 기술자문, 기술용역 등의 엔지니어링 서비스를 수행하고 있습니다.
또한 경영목표와의 연계성, 기술성, 경제성, 활용성 등을 기준으로 심의 확정된 과제는 연구실행 후 결과를 책자로 발간하고 제작된 시작품은 현장 정비업무에 활용하고 있으며, 전사업소가 참여하는 ‘R&D 성과 워크숍’ 등을 통해 연구결과를 전파하고, 사내 온라인으로 전 직원이 연구개발정보를 공유, 활용하고 있습니다.
태성은 사장은 지속적인 성장동력 확보를 위해 해외시장 확대에 역점을 두고 있다. 한전KPS가 O&M을 맡고 있는 파키스탄 다하키 발전소 관계자가 한전KPS 본사를 방문해 태성은 사장(오른쪽)과 환담을 나누고 있다.
Q. UAE 원전 프로젝트에서 한전KPS의 역할과 기대효과는
KEPCO 컨소시엄의 정비분야를 담당하고 있는 저희 회사는 UAE 원전 건설단계의 시운전정비를 비롯해, 향후 60년간 원전 유지보수 업무를 수행할 것으로 기대됩니다.
기존의 원자력 분야에서는 경영진의 의지와 활발한 사업개발 노력에도 불구하고, 원천기술 보유사가 주도하는 원자력사업 특성상 미미한 실적을 기록해 왔습니다.
하지만 UAE 원전사업을 계기로 KEPCO의 해외사업에 적극 부응해 동반진출 함으로써 향후 화력분야와 더불어 해외사업의 성장을 이끌 새로운 성장동력으로 자리매김할 것으로 예상합니다.
이번 UAE 원전사업은 ‘글로벌 한전KPS’로 성장하는 데 전략적 거점이 될 중요한 프로젝트입니다. UAE 원전사업을 발판삼아 향후 국내 원전수출에 있어 한전KPS의 역할이 더욱 넓어질 것으로 기대합니다.
Q. 지속가능경영을 위한 구체적인 활동과 성과는
지속성장을 위해 ‘글로벌 TOP 실현’이라는 지속가능경영 목표를 설정했습니다. 또 이의 구체적인 실행을 위해 ‘지속가능경영 강령’의 제정과 단계별 지속가능경영 로드맵도 마련했습니다.
이와 함께 지속가능경영의 효율적인 추진을 위해 조직을 정비했고 경제, 사회, 환경, 인간 등 4개 부문에 대해 중장기 전략경영계획과 연계한 세부 추진과제 도출 및 핵심성과지표(KPI)를 설정, 운영 중에 있습니다.
아울러 이러한 지속가능경영 추진내용을 반영한 지속가능보고서를 국제적인 보고서 작성기준인 GRI(Global Reporting Initiative) 가이드라인 G3 기준으로 작성해 GRI에 등록하고 B+평가등급을 받는 등 내실을 갖춘 지속가능경영을 추진하고 있습니다.
그 결과로 지난 2008년 ‘대한민국 지속가능성대상 및 지속가능보고서대상’ 수상을 비롯해 2년 연속 ‘다우존스코리아 지속가능성 최우수기업’에 선정(2009~2010년)되는 등 대외적으로도 지속가능경영 성과를 인정받고 있습니다.
Q. 2011년 중점적으로 추진할 사업 전략은
2011년에도 지속적인 성장을 이어가기 위해 ▲기존 사업의 지속성장 추구 ▲미래성장기반 확충 ▲글로벌 경쟁력 확보 ▲효율적 경영시스템 구축 등 4가지 중점 추진 전략을 정했습니다.
첫째, 기존 사업의 지속성장 추구를 위해 수익성에 중점을 둔 사업전개에 역량을 집중할 계획이며, 차별화된 고객서비스 창출과 무결점 정비 실현을 위해 더욱 노력해 나갈 것입니다.
둘째, 미래성장기반 확충을 위해 글로벌 비즈니스 확대와 더불어 사업영역 다각화를 이뤄 나갈 것입니다.
셋째, 글로벌 경쟁력 확보를 위해 핵심기술 개발 고도화와 인재육성체계 선진화를 실현할 것입니다.
마지막으로 효율적 경영시스템 구축을 위해 성과지향 조직운영과 지속가능 경영기반을 확립해 나갈 것입니다.
Q. 마지막으로 직원들에 당부하고 싶은 말씀이 있다면
직원들에게 가장 강조하고 있는 점은 바로 ‘소통과 협력’입니다.
소통은 업무효율과 밀접한 관련이 있는 만큼, 부서별로 소통이 안 되면 본사 업무가 제대로 추진되지 않고, 이로 인해 사업소도 연쇄적으로 업무수행에 지장을 받게 됩니다. 결국 회사 전체적으로 업무효율이 떨어지게 되는 결과를 초래하게 되는 거죠.
그렇기 때문에 업무효율을 높이고 막힌 부분을 뚫기 위해서는 직군 간, 부서 간에 기본적인 사항부터 하나하나씩 소통하는 열린 조직문화를 만들어야 합니다.
중국의 철학자 공자는 ‘아는 것은 좋아하는 것만 못하고, 좋아하는 것은 즐기는 것만 못하다.(知之者 不如好之者, 好之者 不如樂之者)’라고 이야기했습니다.
이는 어떤 분야에서든지 자신의 일에 열정을 가지고 일을 즐길 수 있는 사람이 최고가 될 수 있다는 뜻입니다. 그리고 사람은 자신이 좋아하는 일을 할 때 진심으로 열심히 할 수 있으며, 그 노력이 쌓이면 누구보다 잘할 수 있게 됩니다. 이런 마음가짐이 모이게 되면 자연스럽게 즐거운 직장 문화가 만들어지는 겁니다.
원활한 소통과 협력이 이뤄지는 회사, 모두가 ‘할 수 있다’는 자신감이 가득한 회사, 이를 통해 우리들의 꿈을 현실로 이뤄내는 회사를 만들기 위해 우리 모두 함께 노력합시다.
