김광중 한전 남서울사업본부장은 남서울사업본부가 수도 서울 중에서도 정치·문화·사회·체육 등 전 부문에서 핵심적인 지역을 담당하고 있는 곳으로, 고객들의 요구수준이나 만족수준에 오르기 위해 부단히 노력한다면 사업본부의 역할을 평가하는 표준모델이 될 수 있을 것으로 본다며 강한 자신감을 보였다.
사업본부 본격시행과 함께 첫 본부장으로서 중임을 맡은 김 본부장 역시 기쁨보다는 책임감이 더 무겁게 다가올 것 같다. 사업부제의 안정적인 조기 정착에 대한 부담감이 크기 때문일 것이다.
“사업부제의 성과가 전력산업의 미래에 영향을 준다는 것은 모두가 공감하는 사실이다. 때문에 과거보다 더 획기적인 성과를 내야한다는 책임감도 크다. 이를 위해서는 결국 시 시각각 변하는 환경에 직원들이 완벽히 적응하려는 노력이 중요하다.”
김 본부장은 남서울사업본부의 안정적인 정착을 위해 우선 신뢰와 투명성이 있는 조직문화를 만들 생각이다. 신뢰와 투명성을 바탕으로 하는 자율성과 도전정신이 강한 조직이 경쟁에서 효율성을 높일 수 있다고 믿기 때문이다.
“신뢰와 투명성을 높일 수 있는 선결조건은 의사소통이다. 수평간, 본부와 지점간, 수직간, 한전과 협력업체간, 노·사간에 원활한 의사소통이 이뤄지고, 네트워크 활동이 활발히 이뤄지도록 지원할 생각이다.”
“신뢰와 투명성이 있는 조직문화를 만들겠다”
김 본부장이 파악하는 남서울사업본부의 장단점은 무엇일까. “전국 타 본부가 지사체제를 거쳐 본부체제로 바뀐데 비해 남서울사업본부는 유일하게 과거 남부지점에서 본부로 확대·개편된 만큼 장점과 단점을 동시에 내포하고 있다.”
김 본부장은 남서울사업본부가 지사가 아닌 지점단위에서 본부로 확대로 된 점을 오히려 장점으로 승화시키고 있음을 강조했다,
“지사체제를 거치지 않은 탓에 체제가 완비되지 못해 어려움도 있지만, 지점단위에서 출발한 남서울사업본부가 나머지 8개 사업본부와 어깨를 나란히 하며 경쟁을 하게 된다는 점에서 직원들 모두가 의욕과 열의로 가득 차 있다.” 단점을 극복해 나가는 성취감을 장점으로 이끌어내고 있는 것이다.
반면 재경사업소이다 보니 조직이 고참들 위주로 편성돼 경험은 많지만 변화에 능동적이지 못해 조직의 탄력성과 유연성이 떨어지는 점을 단점으로 지적했다. 또 직원들의 의식 수준이 고객의 요구나 수준을 따라가지 못하고 있다는 점도 솔직히 지적했다.
김 본부장은 경영성과를 통해 직원들의 의욕과 열의를 이끌어내고, 노령화된 조직은 새로운 활력소로 분위기를 반전시킬 계획이다. 이를 위해 본부장과 직원간의 ‘스킨십 강화 프로그램’을 개발 운영 중이다. 현장에서의 자연스러움 만남과 대화를 통해 원활한 소통을 이끌어 내겠다는 의지의 표현이다.
“본부장으로 취임한 이후 직원들과의 대화중에 오래 근무한 직원인데도 불구하고 본부장실을 처음 와본다는 말을 들었다. 직급이 대화의 단절을 가져오는 것에 매우 놀랐다. 직접 현장을 찾아다니는 본부장이 되고자 한다. 일선 현장의 특성과 고충을 알면 서로간의 의사소통도 잘될 것으로 본다.”
김 본부장은 스킨십 강화 프로그램의 일환으로 우선 지난 1월에는 본부관내 부장급 이상 간부들과 노조간부, 과장급 중 희망자를 대상으로 ‘노사합동 산상다짐대회’를 가졌다. 또 매주 ‘생일을 맞는 직원들과 점심 같이 하기’를 부임 이래 거르지 않고 있으며, 고객과의 접점에서 근무하는 여직원들의 사기와 만족도를 높이기 위해 여직원모임을 활성화 하고 있다.
이어 3월초에는 본부관내 지점장을 비롯한 핵심간부가 모여 허심탄회하게 본부의 SWOT을 토론하는 ‘경영혁신토론회’를 가졌고, 휴일을 이용해 전 간부가 참여하는 ‘산상단합대회’도 월 1회씩 갖고 있다.
“직접 현장을 찾아다니는 본부장이 되고자 한다”
“우리 본부에서는 지점이 실질적인 성과지향형 팀조직, 업무기능 중심에서 고객중심으로 자율적으로 재편해 나가도록 직무권한을 대폭 위양했으며, 지점간, 팀간 균형배치를 위한 인력진단도 실시중이다.”
아울러 김 본부장은 팀제 도입의 취지를 살리고 업무 효율성을 극대화한 사례로 지장전주 이설업무의 변화를 소개했다.
“고객이 사유지에 위치한 전주 등 시설물의 이전을 요청할 경우 시공과정을 종전에는 5개 파트 16명이 고객편의 보다는 본사에서 제정한 업무처리지침에 따라 내부 부서간 기능중심으로 처리했지만, 4월부터는 고객중심의 ‘지장전주 이설업무 OK센터’를 구성해 2개 파트 4명이 전담해 종결(OK)될 때까지 처리하도록 개선했으며, 우선 영업실부터 1개월간 시범운영한 후 전 지점에 확대토록 했다.”
한편 새로운 체제에 따르는 조직의 변화를 추진하기 위해 김 본부장은 본사로부터 위양받은 권한을 최대한 활용할 계획이다.
“부 직제를 성과지향형 팀조직으로 재편했으며, 모든 업무프로세스를 고객중심형으로 바꿔나가고 있다. 특히 수도권 사업장이 만성적으로 고객만족도와 윤리수준에서 저평가를 받고 있는 관행 아닌 관행을 타파할 수 있도록 본부역량을 강화시켜 나가겠다.”
김 본부장은 조직 및 인력측면은 전략경영실 주관으로, 업무프로세스는 영업실이 모델이 되어 Best Practice를 도출하고 이를 지점에 전파시켜 나간다면 선도 사업소가 될 수 있을 것이라고 확신했다. 또 변화의 시기에 중요한 것이 노사화합인 만큼 노사상생의 틀을 더욱 공고히 하겠다고 강조했다.
끝으로 김 본부장은 “서울은 우리나라를 대표하는 곳이기 때문에 으뜸가는 전력행정을 펼치는 것이 우리의 사명이라고 할 수 있다”며 “명품도시를 지향하는 서울에 걸맞는 명품전기를 공급하기 위해 남서울사업본부 직원 모두가 품질, 원가, 서비스에 대해 다른 때보다 획기적인 성과를 거둘 수 있도록 노력해줄 것”을 당부했다.
“고객의 요구가 많다는 것은 그만큼 개선해야 하는 부분이 많다는 뜻이기도 하므로 고객의 의견을 반영하기 위한 노력을 창의적이고 지속적으로 해줬으면 한다. 본부장도 Idea Incubator(번뜩이는 아이디어 날개달아주기)제도를 활성화시켜 적극 지원하겠다.”
덧붙여 김 본부장은 과정을 중요하게 생각하고 결과에 집착하지 않겠다고 밝혔다. 최선을 다했다면 평가결과에 개의치 않겠다며 가치와 열정의 중요성을 강조한 것이다.
